過去的一段時光，集裝箱航運行業正在經歷一場“后非常態時代”的大型壓力測試。疫情紅利退潮、地緣政治擾動、政策不確定性與極端天氣同時疊加，利潤曲線集體回落，卻也讓一家家的經營底色暴露無遺。賬面數據告訴我們一個不那么“政治正確”的事實：規模不再等于勝率，效率、定價權與風控能力，才是新的分水嶺。
在全球集裝箱航運業普遍放緩的2025年，行業龍頭的座次在多項核心指標上出現微妙變化。根據ShippingWatch對全球五大集裝箱航運公司（馬士基、法國達飛集團CMA CGM、赫伯羅特、中遠海運以及海洋網聯ONE）2025年財務報表的對比，法國達飛在盈利能力上繼續領跑，而馬士基明顯落后；赫伯羅特則在營收和經營利潤上雙雙超越部分競爭對手。
具體來說，，法國達飛集團（CMA CGM）以23%的EBITDA利潤率在全行業居首，盡管這比其2024年的水平回落了7.8個百分點。相較之下，運營船隊734艘、在規模上并不遜色的馬士基，2025年EBITDA利潤率降至18%（2024年為24.6%）；德國的赫伯羅特跌幅更大，由24%滑落至16.7%，幾乎“失血”7.3個百分點。這不是個別公司“失手”，而是全行業正被相同的逆風掃過——只是有人能把逆風轉成升力，有人卻被推著后退。
先看“營收榜”。如果只看運輸業務的銷售規模，馬士基的Ocean板塊仍以不足350億美元的收入勉強守住頭名，CMA CGM以343億美元緊隨其后，幾乎貼身肉搏。必須補上一句行業常識：瑞士-意大利的MSC依舊是全球船隊規模最大的集運公司，但其未公開年度財報，因而無法在同一框架下比較盈利能力。換句話說，行業的“最大號黑箱”仍舊不可見。
表面營收之外，細節里藏著“座次”的變化。赫伯羅特以歐元記賬，美元在2025年的走弱，使其折算成美元的“營收”看似走低。但如果將匯率因素剔除，這家德國公司的運輸收入實際回升至219億美元，較上一年增長1.7%（增加3億美元）。這一個看似不驚艷的數字，直接改寫了中游集團的排名：赫伯羅特由此在運輸收入上反超中遠海運集運，并拉開與日本ONE的差距。對手中遠海運在2025年運輸收入從219億美元降至207億美元。值得玩味的是，中遠海運的船隊規模高達554艘，是全球第四；赫伯羅特“只有”286艘，排名第五。兩相對照，規模與收益能力的悖論昭然若揭。
再回到利潤。赫伯羅特2025年的EBITDA從52億美元跌至35億美元，但依舊把日本ONE甩在身后——后者的經營利潤從59億美元縮至28億美元。由于ONE財年為4月至次年3月，為保證口徑可比，行業分析采用了2024年第四季度至2025年第三季度的財務數據。這是一種務實的對齊，也提醒我們：簡單的表格對比往往掩蓋了周期、匯率與會計口徑的復雜性。
是什么在塑造這一輪利潤排序？先把宏觀逆風擺在桌面上。紅海安全緊張、繞航好望角導致的航程拉長與油耗增加、巴拿馬運河在干旱與放行配額下的通行不確定、美國新一輪關稅政策觸發的貿易流向重配，以及貨量在季度之間的大幅起伏，這些變量共同給航線網絡、成本結構與定價紀律施加了持續壓力。赫伯羅特在年報中不諱言：地緣政治的不確定、天氣因素的擾動、貨量的波動和紅海的安全形勢，使2025年對于全行業都是一場艱難的考驗。誰能把附加成本轉化為可持續的附加費，誰就在利潤上保住了體面；誰在網絡重構與客戶管理上遲半拍，利潤表就會給出直觀懲罰。
在這場“減速回歸常態”的大考里，CMA CGM為何能領跑？表層答案是利潤率高于同行，更深層的解釋指向三個維度：一是成本與燃料策略。法國公司前些年重押LNG動力與新船型，配合持續的慢速航行與艙位調度，航次單位成本更具韌性，油價與繞航帶來的沖擊，有較強緩沖。二是網絡與聯盟效率。身處OCEAN聯盟，與中遠海運、長榮的航線與艙位共享，使其在紅海繞航、港口擁堵等情形下，能以較低的機會成本實施動態調整。三是商業結構與資產組合。CMA CGM通過旗下物流公司與航空貨運補位，構建了“海運為核心、端到端協同”的收益池，既能在高運價階段平衡合約與現貨，也能在回落期以產品分層維持附加費與服務溢價的黏性。
馬士基的挑戰更具象。其多年推動的端到端整合戰略，在客戶心智與產品矩陣上已成體系，但整合的代價是在高波動期對現貨市場的敏捷性較弱，價格彈性受限，利潤率回撤更明顯。更重要的是，聯盟結構的變遷進入實操階段：在與MSC的2M合作收官之后，馬士基與赫伯羅特在2024年宣布的Gemini合作網絡于2025年進入落地周期。網絡爬坡期的艙位配置、準班率管理與空班決策，往往意味著短期成本上升與載運率波動。站在長周期看，若Gemini兌現“更高可靠性、簡化網絡、提升周轉”的承諾，馬士基與赫伯羅特可能在2026年迎來成本曲線與服務質量的同步改善。短期之痛，換中期之穩，這是一筆戰略賬，不是季度賬能給出完整答案。
德國的赫伯羅特正在穿越類似的隘口。利潤率滑落至16.7%看似刺眼，但在收入與EBITDA名次上超越競爭對手，說明其在價格紀律與客戶結構上做了艱難而必要的取舍。過去幾年，這家公司在IT系統、數字化訂艙、以及少量但精確的碼頭投資上持續加碼，其打法更像一名“紀律型射手”：不爭全場出手數，但在關鍵點位維持命中率。紅海繞航與歐洲港口的局部擁堵，提高了網絡的復雜度，也壓低了短期邊際利潤。下一階段，隨著Gemini合作的深入與網絡磨合，赫伯羅特的單位成本與服務穩定性存在改善彈性。
日本的ONE則在統計口徑調整后，EBITDA從59億美元銳減至28億美元，跌幅顯著。一部分原因可能來自合約占比高、現貨彈性弱，另一部分來自網絡在紅海事件后的再配置成本。財年差異與匯率波動，也會放大賬面波動性。對于這兩家而言，關鍵不在于短期的“座次”，而在于如何在供給回歸、價格趨穩的階段，盡快用航線整形與合約重議把利潤率拉回到可持續區間。
行業層面的考題不會在2025年結束。至少三個結構性變量，將繼續決定2026-2027年的勝負分野。
第一，供給潮的尾聲與慢速航行的常態化。2024-2025年的新船交付大潮抬高了名義運力，但紅海繞航與慢速航行“吃掉”了大量有效運力。只要安全與氣候變量未實質緩解，慢速航行可能成為中期新常態。這對于堅持容量紀律、敢于空班與聯合收縮艙位的承運人，是利好；對于依賴滿載率攤薄成本、缺乏價格話語權的參與者，將是持續的擠壓。
第二，綠色監管的推進與成本轉嫁能力的分水嶺。歐盟ETS在2024年啟動覆蓋航運，FuelEU Maritime等規則在2025年及之后逐步落地，綠色燃料、碳成本與合規數據透明，將成為合同條款的標準配置。誰擁有甲醇、LNG等替代燃料船型儲備，誰能把ETS成本以清晰、可信的機制轉嫁給貨主，誰就能在“綠色溢價”中獲得先發紅利。那些仍寄望“最便宜燃油+最小合規”的玩家，不僅面臨價格戰的誘惑，更會在高端貨主的招標中被排除在外。
第三，網絡重構與聯盟關系的再平衡。Gemini、OCEAN、THE Alliance在2025-2026年的航線與艙位安排，將在全球主干線與次級口岸上重塑連通性。聯盟不是目的，效率才是目的：準班率、周轉天數、港口等待時間與駁船接駁的協調，將決定實際的單位成本與客戶體驗。那些把“航線版圖”當宣傳頁、把“航次數量”當護身符的公司，會在下一輪招標中被實際績效打臉。
對承運人而言，策略上的要點已經浮現：
- 堅持容量紀律，接受“適度犧牲載運率換取價格紀律”的短期痛感。行業不缺船，缺的是敢于撤艙與空班的勇氣。
- 重構價格體系，提升附加費與區域運價的透明度與契合度，避免“一刀切”激怒高端客戶，也避免“因小失大”讓價格體系失真。
- 優化合約組合，在大型合約中嵌入動態附加費與綠色成本條款，留出季節性現貨彈性，用產品分層而非簡單漲價，維護利潤率與客戶黏性。
- 打造資產對沖，碼頭股權與優先靠泊、內陸堆場與駁船網絡、以及有限覆蓋的航空貨運，都是在供應鏈受擾時的“保險單”。
- 強化風險對沖，從燃料對沖到繞航預案，從多通道通達（好望角/鐵路/跨境卡車）到船期彈性管理，讓“不可控”變“可定價”。
- 把綠色當生意而非公益，建立可核查的碳核算體系與綠色運力池，用可證明的減排能力換取招標加分與長期價差。
對貨主而言，教訓同樣清晰：在不確定性大幅上升的周期里，單純追求最低價將帶來最高的履約風險。多承運人組合、分區分級的服務采購、在合約中嵌入ETS成本透明與服務可靠性的KPI、以及靈活的多式聯運方案，是對沖擾動、穩定供應鏈的現實路徑。在美國關稅政策擾動與近岸外包趨勢升溫的背景下，亞洲-墨西哥-美國陸路的鏈路正在蠶食部分跨太平洋海運，歐洲市場的區域化也在改變傳統航線的流量分配。貨主的選線與產地布局，將反過來塑造航運公司的網絡投資方向——這是比價之外更值得投入的議題。
回到排行榜本身。CMA CGM當下以更高的利潤率領跑，這是能力排序，不是僥幸。馬士基與赫伯羅特的“陣痛期”還未結束，但若網絡重構與整合戰略兌現效率紅利，它們的利潤率存在顯著的回彈空間。至于MSC，這頭“黑箱巨獸”的真實盈利能力仍待揭幕——在貨量運力收縮與價格紀律回歸的周期里，體量大的優勢會被放大，還是被固定成本吞噬？答案隱藏在其未公開的報表背后。
整體來看，疫情后的暴利已成歷史，相對理性的利潤率將成為常態。行業比拼的，不再是誰擁有更多的船與更長的航線清單，而是誰能把不確定性轉化為可以定價、可以管理、可以承諾的服務能力。2025年只是中場哨，真正的比拼從2026年起進入“執行力的賽段”。在這條賽道上，“規模焦慮癥”毫無用處；會算賬、敢取舍、能兌現，是新的通關密碼。贏家不一定是最大者，但一定是效率最高、紀律最強、最能把波動變成價差的人。
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